Оглавление
» Мотивация - техноло...
» Мотивация на стадии...
» Мотивация на стадии...
» Мотивация на стадии...
» Принципы стимулиров...
» Исследования
Ольга Короткова, консультант по персоналу, директор департамента персонал-технологий компании «Каллиграф - сопровождение бизнеса», автор и ведущая тренингов МИКБИТ. С автором можно связаться по электронной почте korotkova.oa@mail.ru
Мотивация – технологии или искусство?
Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе. (Л.Н. Толстой)
Одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация. На каждом предприятии, в каждой фирме существует соответствующая модель мотивации, которая обеспечивает эффективность функционирования этой системы в целом. Модель мотивации представляет собой набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для пробуждения работников организации к высокопроизводительной трудовой деятельности. Направления, применяемые в тех или иных моделях мотивации, цитируя известную поговорку, можно образно обозначить двумя словами: «кнут и пряник».
- Поощрения, или «пряник» (позитивная мотивация): любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т.д.
- Наказания, или «кнут» (негативная мотивация): выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.
Подход «кнут и пряник» известен давно, но он не всегда срабатывает. Почему? Обратимся к социологическим исследованиям. Поощрения улучшают работу сотрудников в 89% случаев, наказания – в 11% случаев. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала. Эксперты в области кадрового консалтинга полагают, что если руководство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что не видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит к работе», не находя в ней настоящего интереса.
Но, говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство. Искусство потому, что обращаться приходится как к разуму, так и к душе, чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и теми или иными способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассказ о том, как успешные принципы мотивации воплотить в отдельно взятой компании можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги, или привести пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Разбор конкретного примера всегда более интересен и нагляден. А в качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений – создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида стимулирования: как позитивный, так и негативный.
Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.
Мотивация на стадии новых идей
Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.
Дисней использовал и материальные стимулы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.
Мотивация на стадии реализации
Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.
Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.
Мотивация на стадии апробации
После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.
В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.
Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»
У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.
Процесс позитивной мотивации и негативного стимулирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».
Постоянный переход от позитивной стимуляции, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.
Принципы стимулирования, применяемые Диснеем
- Объединение коллектива для совместной работы над новым проектом.
- Чередование позитивной и негативной мотивации за счет смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика. Система позитивных поощрений за новые производственные идеи в совокупности с конструктивной критикой как стимуляция обучения и саморазвития персонала.
- Поэтапное воплощение нового проекта: идея; план ее осуществления; маркетинговая стратегия, вычленение препятствий на пути реализации проекта; разработка путей преодоления препятствий, технология реализации; вывод готового продукта на рынок.
На многих предприятиях используется лишь технология организации рабочего процесса: возникает идея, составляется план ее реализации и т.д. При этом происходит снижение эффективности работы за счет неправильной мотивации сотрудников в процессе выполнения поставленных перед ними задач.
Исследования
Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию. Оно касалось смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика у руководителя в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать человеком, отвергающим все новое и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.
В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик (что свойственно для российского менталитета), в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно реализованными. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, будут чувствовать ненужность, нереализованность. Эта ситуация очень характерна для России. Возможно поэтому, специалисты с высоким творческим и интеллектуальным потенциалом уезжают из страны.
Кстати, финансовый взлет Японии объясняется тем, что в этой стране в середине 50-х годов сделали ставку на построение системы реализации, внедрения новых технологий. Рассматривались изобретения и японских и зарубежных специалистов. Им давался зеленый свет для научной работы, апробации и ввода в эксплуатацию новых разработок, при всем том, что контроль качества, т.е. критическое начало у японцев очень развито.
Сегодня российские руководители имеют все шансы совершить на своих предприятиях такой же прорыв, ведь интеллектуальный потенциал наших специалистов достаточно высок. Нужно только провести выравнивание процесса: идея, план реализации, выявление недостатков, коррекция, уделив при этом особое внимание стадии реализации, развив умение не критиковать все в пух и прах раньше времени.
Опубликовано в ИД «Носорог»
Газета для руководителей «Носорог»
Тренинги, проводимые автором статьи (подробнее о каждой программе в рубрике «Трениги»): «Руководитель – Лидер - Коуч», «Продажи в стиле коучинга», «Продажа рекламных площадей в СМИ», «Командообразование в целью повышения производительности в отделе», «Моделирование профессионального успеха», «Управляемый конфликт - стратегии выхода на сотрудничество», «Трудоустройство и карьерный рост», «Построение имиджа с ориентацией на успех в карьере», «Оптимальный креатив», «Где искать design?», «Create to Communicate» (Твори, чтобы коммуницировать).
Программы по кадровому консалтингу (подробнее в рубрике «Услуги»): разработка кадровой политики, системы управления персоналом, системы мотивации, карьерного продвижения, обучения, диагностики.
|
