МикБит - Межрегиональный институт коучинга и бизнес-технологий
На главную страницу наш адрес:  
Москва, ул. Малая Лубянка, д. 16  
info@mikbit.ru  
771-29-10  
Схема проезда до МИКБИТа
 Об институте    ::    Коучинг    ::    Бизнес-технологии    ::    НЛП в МИК

Меню
Главная страница
Гештальт терапия
Услуги
Новости
Статьи
Тренинги
Кинотеатр
Исследования
Тесты
Преподаватели
Партнёры
Пресс-релизы
Фотогалереи
Links
Регистрация
Статистика
Свяжитесь с нами
Схема проезда
Расписание

Вход
Логин:

Пароль:

запомнить пароль

Регистрация
Забыли пароль?

Посетители
Сейчас на сайте:
0 постоянных
посетителей
и 2 гостей.
Общий список

 

Коучинг - управление и делегирование
часть 1
Автор Короткова, Янчиков 31/05/2005

Оглавление

» часть 1
» часть 2

 

Ольга Короткова, консультант по персоналу, директор департамента персонал-технологий компании «Каллиграф - сопровождение бизнеса», автор и ведущая тренингов МИКБИТ. С автором можно связаться по электронной почте korotkova.oa@mail.ru

 

Международные специалисты в сфере управления имеют почти единодушное мнение о том, что российский бизнес отличается слабым менеджментом. Объяснения этому явлению приводятся различные.  Кто-то считает, что тут немаловажную роль сыграло почти вековое господство коммунистического режима, при котором все указания спускались сверху, не допуская коммерческой инициативы. Другие ищут причины в непонятном русском менталитете, мол, в силу него руководитель пытается не вмешиваться  в происходящее. Он не планирует, а откладывает управленческие решения до самого последнего момента, пока, как говориться, «гром не грянет». Третьи убеждены, что управлять страной с огромной территорией стандартными методами невозможно, и отмечают в стилях управления российских руководителей доминанту на иррациональность. Но каковы бы ни были причины этого явления, наиболее частые обращения руководителей к коучам связаны с управлением и делегированием полномочий. Роль коуча - сделать так, чтобы, отвечая на задаваемые им вопросы, руководитель сам набрал недостающую информацию, всесторонне проанализировал ее и  нашел оптимальное решение.  Однако, есть в делегировании некоторые открытия, которые на коучниг-сессиях совершают практически все руководители. Именно об этих открытиях и пойдет речь в статье.

 

Так что же  делегировать?

С ростом организации, или при переходе на более высокий пост, руководителя начинают воспринимать, как  недоступную персону, человека, чей статус затмевает личностный аспект. И это неизбежно. В организации, численностью более 50 человек, управленцу уже тяжело общаться с каждым сотрудником лично. Происходит объединение персонала в группы и выбор начальника. С точки зрения психологии, человек может одновременно контролировать не более 9 подчиненных (7+2). Так постепенно выделяется вертикаль власти: сотрудники – начальники отделов – руководители среднего уровня - высший управленческий состав. Сотрудники – это исполнители. Начальники отделов (низовое звено) могут быть и исполнителями и руководителями. Среднее управленческое звено лишь локально выполняет исполнительские функции. Высший управленческий состав не берет на себя исполнительские функции никогда. Исключение составляют лишь те случаи, когда руководителю важно разобраться в специфике работы. Кстати, по правилам кадровой политики многих западных компаний сотрудник не может занять высший управленческий пост до тех пор, пока не отработает во всех отделах компании хотя бы 2-3 месяца.

В зависимости от того, на какой ступеньке вертикали власти находится руководитель, определяются виды работ, которые будут делегированы, а также те, что кроме руководителя никто не выполняет. При их делегировании возникает опасность потери власти. Номинально руководитель может и продолжать занимать свой пост, но изменится его неформальная роль - из управленца, в чьих руках сосредоточены реальные силы, он превратится в «свадебного генерала». Можно выделить 9 видов работ, входящих в зону риска:

1.      Определение целей и выделение критериев результата, который нужно получить.

2.      Стратегическое планирование и определение ресурсов.

3.      Организация рабочего процесса.

4.      Постановка заданий подчиненным.

5.      Инструктаж для качественного выполнения заданий.

6.      Демонстрация личного примера.

7.      Мотивация.

8.      Контроль.

9.      Оценка качества выполнения заданий.

Дальше, при разработке совместно с руководителем программы делегирования, коучу придется учесть его статус, размер организации и численность работающих в ней сотрудников, структуру организации, цели, кадровую политику, личностные, профессиональные и деловые качества руководителя. Может потребоваться и другая информация. При обозначении такого количества неизвестных становится понятным, почему стандартных схем по делегированию полномочий не бывает. Тут возможен только индивидуальный подход. Но можно попробовать очень обобщенно, крупными мазками набросать те задачи, которые решаются на каждом управленческом уровне.

Руководители высшего звена организуют работу в рамках законодательства, устава, формируют структуру, систему управления, определяют основные стандарты деятельности всей организации, ее ценности, а на их базе выводят миссию. Их статус позволяет поддерживать контакт с вышестоящими организациями, в том числе и с государственными органами, а также коммуницировать с ключевыми партнерами. Решения, принимаемые на этом уровне, могут либо продвинуть организацию вперед, либо привести ее к краху. Это повышенная зона ответственности. Безусловно, есть компетентные руководители с сильными лидерскими качествами, обладающие харизмой, умеющие предвидеть все до мелочей и замкнуть управленческие решения на себе. Только с их уходом компания становится очень уязвимой. Чтобы создать систему, способную долго удерживать организацию на плаву, контролировать нишу, занятую на рынке и расширять зону влияния, целесообразно подключить к выработке ответственных решений топ-менеджеров. Такой шаг имеет еще один положительный момент. Топ-менеджеры получают возможность зарекомендовать себя, что облегчает выбор преемника и смену поколений.

Руководители среднего звена отвечают за реализацию управленческих решений, принятых наверху, организуют работу в доверенных им подразделениях. Это те же системы мотивации, контроля, но на более мелком размере обобщений, постановка задач, но уже своим непосредственным подчиненным. Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей и специфики возглавляемого ими подразделения, они контролируют технологии производства.

Низовой руководящий уровень управляет текущей деятельностью, проводит мероприятия по совершенствованию организации труда на рабочих местах, следит за трудовой дисциплиной. Менеджеры этого уровня редко обращаются к коучам с вопросами делегирования полномочий, их в большей степени интересует карьерный рост и наработка управленческих навыков.

 

Руководители низкого, среднего и высокого роста

Так же как человек может дорасти до 180 см и остановиться, так и руководитель имеет свой потолок карьерного роста. Зависит он от многих параметров, один из которых приверженность к выбранной профессии, желание заниматься любимым делом. Если перед нами инженер с сильной исполнительской доминантой, то ему выше низового управленческого уровня не подняться. Дальше он начинает ощущать дискомфорт. Решение о переводе сотрудника на более высокую должность всегда являлось прерогативой начальства. При выборе такого человека частенько ориентируются на его профессиональные качества. Руководитель порой рассуждает так: если человек хорошо зарекомендовал себя на исполнительской должности, то на него можно положиться и в дальнейшем делегировать часть полномочий. Тут-то и происходит самый большой промах. Существует не мало примеров, когда высокопрофессионального специалиста выдвигали на руководящую позицию, и через некоторое время понимали, что управленец из него никакой. А вот если у того же инженера доминанта организаторская, то его потолком может быть средний уровень управления. Стать руководителем высокого уровня дано не всем. Здесь решающими оказываются не столько профессиональные характеристики, сколько деловые и личные качества. Управленец - прежде всего хороший дипломат, стратег, умеющий творчески мыслить, лидер, способный   вдохновить подчиненных, повести за собой к обозначенной цели. И уж если речь идет о делегировании полномочий, то выбор того, кому эти полномочия передать, можно провести следующим образом. Во-первых, необходимо выяснить желание человека выполнять порученную ему работу. Во-вторых, определить его уровень навыков и опыта, необходимых для выполнения делегированного задания. По этим критериям производят оценку зрелости нескольких кандидатов.

Низкая зрелось – у кандидата низкая мотивация и он не обладает необходимой управленцу компетентностью.

Средняя зрелость – низкая компетентность, но высокая мотивация, или наоборот, высокая компетентность и низкая мотивация.

Высокая зрелость – высокие и компетентность, и мотивация. 

Если кандидатов с высоким уровнем зрелости нет, то выбирают либо того, кто обладает мотивацией, и устанавливают ему срок обучения с тем, чтобы он наработал необходимые навыки, либо берут сотрудника со стороны. В этом случае включается схема, когда человек какое-то время работает на более низкой позиции и знакомится со спецификой организации. По истечении обозначенного срока, производится оценка его зрелости.

Результативное делегирование предполагает предоставление ясных и точных инструкций о способе, времени и месте выполнения работы, а также выставления точек контроля за осуществлением возложенных на сотрудника работ. Тут есть еще один подводный камень – это управленческие стили. О них речь пойдет в следующей статье.

Опубликовано в ИД «Деловой мир»

Журнал «Услуги и цены»

 

 

Первая часть статьи размещена также на сайте агентства коммуникаций «Каллиграф – сопровождение бизнеса»

 

 

 





Фотогалереи
от admin

Новости МИКБИТ
  • МИКБИТ в Финляндии
  • Тренинг продаж для СМИ
  • "Продажи в стиле коучинга"
  • Тренинг "Оптимальный креатив"
  • Коучинг

    Календарь
    March 2021
    Вс
    Пн
    Вт
    Ср
    Чт
    Пт
    Сб

    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    13
    14
    15
    16
    17
    18
    19
    20
    21
    22
    23
    24
    25
    26
    27
    28
    29
    30
    31




    Часы

     This website was created by Bug.Free Team
    (c) 2005-2012 Copyright, MIKBIT