Оглавление

» часть 1
» часть 2

Ольга Короткова, консультант по персоналу, директор департамента персонал-технологий компании «Каллиграф - сопровождение бизнеса», автор и ведущая тренингов МИКБИТ. С автором можно связаться по электронной почте korotkova.oa@mail.ru

Владимир Янчиков, директор Института коучинга и бизнес-технологий (МИКБИТ). С автором можно связаться по электронной почте mikbit@yandex.ru

Если руководитель нашел сотрудника, которому можно делегировать то или иное задание, он его уже выделил из числа других исполнителей. Если сотрудник хорошо себя зарекомендует, то его ждет карьерное продвижение. Но чтобы дать продвижению зеленый свет, руководителю придется не только оценить управленческие навыки сотрудника, но и серьезно подумать, как управлять возможным  конкурентом.

Управление управленцами

Существует несколько классификаций управленческих стилей. Все они направляют внимание на тот или иной управленческий аспект. Мы попробуем объединить эти классификации и вывести наиболее полный вариант, который учитывает не только психологические, но и физиологические особенности человека[1].

Если с помощью энцефалограммы определить зоны активности головного мозга, то можно со 100% уверенностью сказать о чертах характера человека, способностях, способах реагирования, в том числе и о предпочитаемом управленческом стиле. На сегодняшний день существуют методики, позволяющие с помощью специальных вопросов и без всяких энцефалограмм определить зоны активности мозга и сделать заключение об управленческом стиле. Вся процедура займет 20-30 минут. Ниже приведены четыре базовых управленческих стиля. В чистом виде они встречаются редко, но доминантный стиль можно выделить всегда.

Конструктивный лидер – преобладает правополушарный стиль мышления, позволяющий мгновенно охватить всю картину целиком, быстро оценить происходящее и тут же реагировать. Быстрота реакции оставляет много рисковых зон, но это не слишком его пугает, ведь попав в такую зону можно опять-таки быстро сориентироваться и найти выход. Высокая гибкость и адаптивность к любым условиям, концептуальное мышление, творческий потенциал являются положительными чертами. Но есть и оборотная сторона медали – зная, что из любой ситуации можно найти выход, человек перестает планировать, становясь жутко неорганизованным. «Решать проблемы нужно по мере их поступления, тем более, что решение есть всегда» – вот девиз конструктивных лидеров. Контролирует наличие новых путей для реализации решений.

Рациональный лидер – активна кора левого полушария. Это обуславливает способность к долгосрочному планированию, разработке стратегических ходов, анализу и логически обоснованному выбору единственно верного пути. Взвешенный подход, позволяющий найти единственно правильное решение – прекрасное качество для руководителя, если бы не одно «но». Он затягивает переход к действиям и может существенно снизить мотивацию сотрудников, сформировать мнение, что люди для такого руководителя – винтики в большой машине, медленно двигающейся туда, куда хочет лидер. «Мир может стать предсказуемым», девиз такого управленца. Основная точка контроля – результат и критические моменты, влияющие на его достижение.

Иррациональный лидер – активна лимбическая зона, древний мозг (отвечает за сохранение себя и ближайшего окружения). На первый план у таких людей выходят инстинкты,  эмоции. Весь этот чувственный букет притягивает к себе других людей. Они готовы идти за таким лидером, а лидер готов сочувствовать, сопереживать каждому подчиненному. Это положительный момент, который на первых порах сильно подкупает персонал. Однако, через некоторое время все сталкиваются с настораживающим психологическим нюансом. Иррациональный руководитель может изменить решение в силу своего состояния или реагируя на эмоции других людей. «Все мы люди, а человеческий фактор решает все» - убежден такой лидер. Что же касается контроля, то основная его точка – сотрудники – исполнители.

Административный лидер – активно левое полушарие. Мелочи и подробности  становятся главными для таких людей. Они никогда не будут рисковать, объясняя это тем, что такие шаги нарушают правила и нормы. Это хорошие тактики, но очень слабые стратеги, т.к. ориентированы на внедрение схем и инструкций, а не на развитие компании. «Надо. Необходимо. Должно.» - через этот фильтр они воспринимают все происходящее.  Контролируют ресурсы и бизнес-процессы, которые должны надежно обеспечивать решения поставленных задач.

Управленческие стили определяют потолок роста руководителя и очерчивают круг вопросов, с которыми человек хорошо справится, если они будут ему делегированы. Управленцы с административным стилем редко выходят в высшее управленческое звено, зато в плане организации системы труда на рабочих местах им нет равных. Иррациональные лидеры редко поднимаются выше среднего управленческого уровня, т.к. их непоследовательность и эмоциональность часто приводит к недопониманиям и конфликтам. Однако, если нужно замотивировать персонал, то лучшего исполнителя на это вы не найдете. В высший управленческий эшелон выходят руководители с конструктивным или рациональным стилем общения. Их «оборотную сторону» может компенсировать секретариат. За конструктивного руководителя спланируют его рабочий день, сам же он неключевые вопросы по планированию и уж тем более по реализации может делегировать. Рациональный лидер также отгорожен от всех секретариатом. Это буфер, позволяющий ему не брать на себя ответственность за задушевное общение с подчиненными.  Выходят на высший управленческий уровень немногие, а те кто вышел, не всегда там удерживаются. Чтобы усидеть в кресле, руководителю придется сбалансировать стили управления и в нужный момент использовать тот, который подходит лучше всего. Это опять таки подразумевает индивидуальную работу с коучем.

Стили во многом зависят от образования. Способность концептуально мыслить обычно хорошо развита у управленцев, юристов, экономистов, психологов, математиков или физиков-теоретиков. Людям с техническим образованием подниматься по карьерной лестнице тяжело.  Технологическая составляющая у них сильно перевешивает управленческую. Как мы писали в одной из статей, посвященной этапам роста организации (УиЦ №7), когда Россия стояла на пороге рыночной экономики, основателями фирм были либо люди со связями, обладающие ресурсами, либо те, кто хорошо знал технические аспекты производства. Причем, последних поначалу было больше, и некоторые из них до сих пор держатся на плаву, составляя более 30% сегодняшних российских управленцев. Для запада такая ситуация просто немыслима. По их статистике всего лишь 2% высших руководителей – инженеры.

Согласиться – значит не сдать позицию, а отстоять ее мирным путем

Есть и еще один очень важный аспект, затрагиваемый на коучинг-сессиях, проводимых по вопросам управления и делегирования. Он связан с тем, что если руководитель делегировал подчиненному часть своих полномочий, то через некоторое время подчиненный набирается опыта и может даже стать более компетентным, чем его начальник. С этого момента подчиненному можно позволить брать на себя полную ответственность за делегированное задание. Более того, попытки руководителя вмешаться в процесс выполнения задания могут существенно снизить мотивацию и вызвать агрессивную реакцию. Подчиненные имеют свою точку зрения и даже если она неправильная, руководителю придется найти возможность наладить коммуникацию и отстоять свою позицию. Если руководитель не найдет пути мирного решения, то ему придется пройти через конфликт лидерства.

Мирное решение любых даже самых сложных вопросов существует. А путь к нему лежит через согласие. Убеждение многих руководителей в том, что согласие – это проявление мягкотелости, сильно осложняет ситуацию. Порой на поиск стратегий, позволяющих пройти сложные ситуации, коучу приходится тратить несколько сессий. В этом состоит еще одна особенность российского бизнеса – руководители редко бывают откровенными, предпочитая работать на минимальной информации. И хоть коучинг был сформирован в бизнес-среде, в нашей стране поначалу он был в большей степени востребован политиками. Это не случайно. Политики тоже выполняют управленческие функции, только вот в ходе своего продвижения они проходят ситуации с сильнейшим прессингом и жесткой конкуренцией. Научились из  них выходить победителями и удерживать контроль – остались в политической элите. Нет – их быстро вытесняют преемники. Схема отстаивания своей позиции через согласие[2] была сформулирована именно благодаря работе с политиками, а позже ее перенесли в бизнес. Принцип работы схемы такой. Если мнения двух управленцев (пусть один подчинен другому) разошлись и ситуацию невозможно решить сразу, то для обоснования своей позиции можно выстроить четырехшаговую стратегию достижения цели.

Шаг 1. Согласие с мнением собеседника и формирование зоны доверия.

Да, конечно, это интересная трактовка, безусловно, согласен…

Шаг 2.  Локализация мнения оппонента.

Такое мнение имеет место быть, есть люди, которые считают именно так, я тоже так раньше думал.

Шаг 3. Связка на отстройку от оппонента.

И в то же время, и несмотря на это, и одновременно …

Шаг 4. Свое мнение

Такая схема позволяет удерживать психологическое превосходство над собеседником. Вы не переходите на повышенные тона, даже когда ситуация критическая. Вы имеете время подумать над ответом, пока произносите все фразы на согласие, локализацию, отстройку. Вы не провоцируете конфликт, и даже если сорвется собеседник, психологическое преимущество потеряет он, а не вы. Подобная схема позволяет прочно удерживать лидерскую позицию, проводить диагностику мнений конкурентов из числа ближайшего окружения и при грамотном применении контролировать их действия.